Según cifras no oficiales, existen en el mundo más de 1 millón de organizaciones sin fines lucrativos. Las personas que se dedican a la captación de las donaciones dentro de estas asociaciones no tienen sino un arduo trabajo por buscar maneras de incrementar o mantener el ritmo de donaciones que hacen que éstas puedan continuar con su bonita labor.
El cliente habitual de las tiendas de lujo las frecuenta y adquiere sus productos por el tratamiento especial que reciben por personas durante sus experiencias de compra. Es por eso que prefieren este tipo de tiendas a las tiendas on line donde es difícil conseguir una experiencia interpersonal significativa desde un navegador web o aplicación.
El éxito y la financiación de una organización sin ánimo de lucro (ONG) depende, en gran medida, del diseño, la buena planificación y la correcta puesta en marcha de una estrategia de marketing y comunicación, que consiga llegar a un público amplio y diverso.
Un vistazo rápido por los comercios y tiendas en estos días de verano basta para darse cuenta de que estos negocios están tratando de aumentar sus ventas a marchas forzadas para tener un buen cierre de semestre en este ejercicio.
Va a parecer una contradicción pero las ventas pueden ocultar la causa de las pérdidas del negocio, que es tener empleados pasivos (comercialmente hablando).
La explicación es que las ventas en comercios suele ser un resultado pasivo de venta (aun generando ingresos). Y esto es debido a muchos empleados no se muestran proactivos, los productos no se venden como deberían y se acaba bajando precios para liberar el stock de productos.
Revisando los indicadores que nos avisan de qué comportamientos de ventas de los empleados son los que generan realmente ingresos y oportunidades cualitativas.
En este sentido, un indicador clave es el resultado de quién genera más ingresos comparado con quién genera más ganancias para el negocio. Ambos conllevan beneficios a la tienda o negocio, pero uno lo hace de manera más activa y un empleado pasivo cuesta dinero.
Digamos que el empleado A vende 8 productos con un Precio de Venta al Público de 800 € euros en una semana. Estamos hablando de 8.000 € en ingresos. (Pero esos productos también cuentan con clientes que lo compran por si solos).
El empleado B vende 6 unidades del mismo producto pero además ofrece y vende 3 productos complementarios por valor de 250 cada uno por lo que genera unos 5.800 en ingresos.
Teniendo en cuenta que el Producto principal genera unos beneficios de 100 € por unidad, el empleado A genera esa semana 800€ en beneficios para el comercio.
El beneficio neto para el comercio del empleado B del producto principal han sido 600€ pero como empleó técnicas de Upselling y vendió productos complementarios (con un beneficio neto para la empresa de 70€ por unidad), obtuvo unos beneficios totales de 880€ para su empresa.
En este ejemplo vemos como el empleado B genera activamente un mayor beneficio con menos ingresos y también pasa menos tiempo con los clientes lo que le deja libre para hacer otras actividades o seguir vendiendo e incrementar beneficios.
Cuando un empleado tiene buenas habilidades de venta de productos complementarios pueden hacer más con menos y menos tienen que correr tratando de cerrar una venta en lugar de la “mejor venta”.
Como acabamos de ver, en un primer análisis obtenemos la impronta de que el vendedor A genera más ingresos que el B pero no más beneficios. Un indicador clave estaría, por tanto, en valorar lo que los empleados aportan en beneficios como Indicador clave en vez de cegarnos por el número de ventas, que es el error más común de muchos gerentes de negocios.
Otro Indicador sería lo que el vendedor A no ha generado con la venta de productos complementarios. La cifra de referencia puede ser el número más grande de ventas complementarias en un periodo de tiempo (si hay pocos empleados que vendan esos productos) o la media de productos complementarios que vende la plantilla (si casi todos venden). Con ese dato y comparado con los resultados reales de un vendedor en particular obtenemos el Indicador que nos aclara cuánto podemos estar perdiendo.
En nuestro ejemplo hemos puesto una semana como periodo de tiempo pero estos indicadores extrapolados a un mes, cuatrimestre o un año nos arrojarían unas cifras más que considerables para un pequeño o mediano negocio.
Cualquier empleado puede aguantar pasivamente detrás del mostrador hasta que llegue el cliente y pida ser vendido. En algunos casos pueden hasta generar ingresos decentes. Sin embargo, se necesita a alguien con habilidades profesionales de ventas que sea capaz de leer a los clientes, desarrollar la relación y que sean capaces de vender el paquete completo.
Eso se acaba reflejando en el beneficio para los comercios, no en los ingresos totales y ese es el Indicador clave.
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